Changing on the job

Et si les compagnies, organisations, dirigeants, réalisaient ceci :

Favoriser la croissance de nos employés est notre activité principale, parce que s’ils grandissent, cela améliore notre activité dans son ensemble.

Jennifer Garvey Berger décrit les forces, points aveugles et domaines de croissance possibles pour quatre types de structures mentales : le cerveau auto-souverain, socialisé, auto-auteur et auto-transformant. Dans toute interaction, connaître la structure mentale de l’interlocuteur est capital. Grâce à quelques questions pertinentes et en prêtant attention à la structure du discours, il est possible de déterminer rapidement de type mental prédominant de son interlocuteur, et de soi-même. Et cela change tout.
Le coaching peut permettre au cerveau auto-souverain de s’ouvrir à des perspectives autres que la sienne. Dans le cas des types les plus développés du cerveau (auto-auteur et auto-transformant), la limitation peut être celle du coach lui-même, et d’autres interlocuteurs peuvent être souhaités.

Le leader au cerveau socialisé, le type le plus fréquent dans la population, et qui était parfaitement adapté au siècle dernier, sera le meilleur bénéficiaire du « coaching transformationnel ». Les demandes de la vie actuelle aux complexités sans cesse croissantes sont souvent cause de souffrance et de détresse pour ce type de cerveau confronté à des demandes auxquelles il ne peut répondre. Il est dépassé par les évènements, notamment lorsque plusieurs autorités significatives entrent en compétition. Le coaching aura pour but d’aider le client à se développer (plutôt que de l’aider à changer). Il s’agit de faire remonter à la surface des croyances méconnues, en utilisant par exemple la très puissante méthode de la carte d’immunité de Kegan et Lahey, d’en trouver la cause, de les partager avec d’autres personnes (travail de groupe) et surtout de ne rien faire dans l’immédiat, l’étude du problème étant par lui-même source d’apprentissage.
Une fois la transition vers le cerveau auto-auteur amorcée, il s’agira de maintenir des habitudes transformationnelles, l’écoute profonde, la curiosité, apprendre à poser des questions différentes, à prendre en compte des perspectives multiples, plutôt que de proposer des solutions. Ces habitudes servent d’échafaudages pour créer des leaders plus grands qui sauront faire croître le potentiel humain autour d’eux. Parce qu’ils auront compris que c’est leur job.

Changing on the Job (Développer des leaders pour un monde complexe), Jennifer Garvey Berger , Stanford Business Books

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