Le chapitre sept de « Immunity to change » relate une expérience de plus de six mois visant à améliorer le fonctionnement d’une équipe de travail.
Un certain nombre d’ingrédients ont fait de ce travail une réussite.
Tout d’abord il s’agit d’un vrai travail planifié avec des réunions régulières et des rapports écrits à remplir, et non pas d’une écoute passive.
Ensuite les participants ont eu à se déclarer sur le choix de la technique, après avoir reçu plusieurs propositions de coaching. Cela en fait les instigateurs de la démarche, un point tout à fait critique. Les gens n’aiment pas qu’on leur impose quelque chose.
Le chef d’équipe, qui est devenu au cours de ce travail un « leader d’équipe » a été volontaire pour participer, et s’exposer.
Il s’agit d’un travail scientifique, avec un recueil de données quantitatives pour suivre la progression.
La visualisation claire de données objectives de progression est un stimulant pour poursuivre le travail.
Le travail est agrémenté d’autres instruments de coaching, et pas seulement la carte d’immunité au changement.
Par exemple, l’introduction aux différents types de personnalité
MBTI (Myers Briggs Type Indicator) donne un éclairage sur les difficultés de communication liées à des différences de perception.
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